.RU

оценки - Учебное пособие Ярославль 2010 удк 338. 242 (075,8) ббк 65. 9 (2) 21


оценки

экспертов

самооценка

начальника

1

2

3

4

5

6

выше по

должности

равных

по должности

подчиненных

средняя

1

Профессиональные знания

4 4

5 4

3 4

4

4

5

2

Знание вопросов экономики и финансов

3 0

3 4

3 3

3,2

4

4

3

Стремление рационализировать производственные процессы

3 0

4 3

2 3

3

5

4

4

Умение оценивать последствия принимаемых решений

4 5

3 0

3 2

3,5

4

4

5

Владение методами стимулирования

3 0

3 2

1 2

2,2

4

4

6

Умение расположить к себе людей

4 4

4 4

2 4

3,7

5

4

7

Исполнительность

4 3

4 4

2 4

3,5

5

4

…………………….

28

Оказание помощи товарищам по работе

3 4

3 3

2 3

3

5

4

29

Стремление к самосовершенствованию

4 0

5 5

3 4

4,2

5

5

Общая средняя оценка










3,4









Эксперт недостаточно

компетентен

Эксперт субъективен

Оцениваемый руководитель

себя переоценивает

Начальник оцениваемого

несколько либерален


Рис. 20. Карта экспертных оценок


1. Определение качеств, требуемых от оцениваемых руководителей.

2. Определение состава экспертов.

3. Оценка руководителя экспертами, непосредственным начальником, самооценка.
^ 4. Анализ полученных результатов:
5 – качество проявляется практически постоянно;

4 – качество проявляется часто;

3 – количество проявлений и непроявлений качества примерно одинаково;

2 – качество проявляется редко;

1 – качество проявляется крайне редко или не проявляется никогда.

Знаком «0» обозначается невозможность оценить качество.

5. Анализ оценок.


Общая средняя оценка

Степень перспективности руководителя

Свыше 4,5

Весьма перспективен. Следует рассмотреть возможность повышения в должности

Свыше 3,5 до 4,5

Перспективен. В зависимости от оценки наиболее важных качеств может быть зачислен в резерв на вышестоящую должность

Менее 3,5

Малоперспективен. Необходимо принять меры к совершенствованию качеств руководителя или даже рассмотреть вопрос об освобождении от должности


Рис. 21. Анализ результатов оценки


Оценка руководителей должна осуществляться на регулярной основе различными субъектами оценки с использованием объективных критериев и процедур.

Результаты оценки деятельности руководителей используются для определения направления совершенствования стиля работы, планирования (уточнения) карьеры.

Поэтому перед каждым руководителем стоит задача развития своих качеств, способностей, навыков управленческой деятельности.

Современный руководитель должен научиться применять любой стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностям – квалификации, ответственности, потребностям и т. п.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства.

1. Вырабатывайте ценностные установки и личные цели.

2. Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития.

3. Регулярно анализируйте достигнутые результаты.

4. Развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать.

5. Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях.

6. Ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли.

7. Расширяйте общение с людьми других профессий.

8. Учитесь сосредоточиваться на главном.

9. Будьте решительным, упорным и настойчивым.

10. Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Большое значение при этом имеют способности и навыки делового общения.


6. Деловое общение в практике менеджмента


Общение – основная форма человеческого бытия, извечное свойство человека. Французский писатель А. де Сент-Экзюпери называл общение людей роскошью, которая делает человека человеком. Отсутствие или недостаток общения деформирует человеческую личность.

Таким образом, общение – важнейшая форма взаимодействия людей. Оно лежит в основе практически всего, что мы делаем. В жизни большинства людей процессы общения занимают до 70% времени, а менеджеры расходуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени. Это постоянный процесс, который люди используют для того, чтобы достигать поставленные цели, обеспечивать обратную связь и вносить коррективы (рис. 22).

Способность к общению всегда относилась к числу важнейших человеческих качеств. К людям, легко вступающим в контакты и умеющим располагать к себе, мы относимся с симпатией, а с замкнутыми стараемся либо вообще не общаться, либо вступать в ограниченные контакты лишь в случае крайней необходимости.

Общение служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей. Практически все проблемы бизнеса тем или иным образом связаны с общением, потому как общение – это процесс, передача идей, мыслей и чувств, доведение их до понимания другими людьми. Данный процесс доминирует в нашей жизни. Многие считают, что общение – универсальный элемент человеческого опыта, и поэтому воспринимают его как должное. Как показывают исследования, общение невероятно тонкая и сложная деятельность. И от того, насколько грамотно построено общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников организации своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, а также с государственными органами.





Рис. 22. Модель процесса общения


Менеджмент относится к числу важнейших областей, где общение играет определяющую роль для современного менеджера, личности, которая должна работать с людьми. Способность к общению жизненно необходима. Это самый важный навык, которым должен обладать менеджер. На успешность деятельности организации влияет уровень общительности менеджера (рис. 23).

Оценка эффективности производилась по специальной шкале. Высокая эффективность руководства соответствует двум уровням проявления общительности руководителей: 8–10 и 14–15 баллам общительности. Этим уровням отвечает высокая производственная эффективность. Примерно одинаково низкие показатели эффективности руководства имеют место в группах «замкнутых» (до 4 баллов) и «высокообщительных» (свыше 16 баллов общительности).




Общительность


Рис. 23. Влияние уровня общительности менеджера

на успешность функционирования организации


Отрицательное влияние сверхнизкой общительности руководителей на результаты труда объяснимо, однако интерес представляет отрицательное влияние, оказываемое на эффективность руководства высокой общительностью руководителя (более 16 баллов).

Каковы же причины такого явления? Казалось бы, чем более общительный человек, тем он более контактный, и это не преминет сказаться на результатах труда. На деле это не так.

Как видно из рис. 23 и замкнутость, и высокая, и сверхвысокая общительность ограничивают познавательные возможности руководителей по анализу, изучению и оценке как членов коллектива, так и ситуации в целом, в которой работает коллектив. Они нередко при принятии управленческих решений могут руководствоваться внешними признаками, что, естественно, сказывается на их качестве.

Высокая общительность может мешать руководителям сосредоточиваться на решении главных вопросов взаимодействия в коллективе, вызывать трудности в концентрации внимания. Все это отрицательно сказывается на результатах взаимодействия в коллективе, особенно на результатах труда.

Как правило, у членов коллектива есть социально-психологическая установка на определенный уровень общения с руководителями. Сверхобщительные и замкнутые руководители вызывают рассогласование между их поведением и установками членов коллектива, что в целом отрицательно сказывается на формировании социально-психологического климата в коллективе.

Высокообщительные руководители нередко могут просто мешать работе коллектива, отвлекать большим числом контактов.

При взаимодействии с исполнителями срабатывает механизм «блокировки» общения с ними, поэтому общение строится на условиях, далеких от оптимальных.

Менеджер, не обладающий должной чувствительностью к общению, как правило, много времени и энергии тратит впустую, усиливая недовольство подчиненных. Поэтому руководитель должен понимать, что умение общаться не менее значимый элемент его профессиональной деятельности, чем специальные знания и навыки работы.

^ Формы и организация общения. Формы общения. Всякое общение отличается не только содержанием, но и формой. Форма общения – это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг к другу. Главное в выборе форм общения состоит в том, чтобы в его процессе «друзей не сделать врагами, а врагов сделать друзьями» (Инге фон Ведемайер).

В данном случае речь должна идти о качестве общения, а точнее, о его культуре. Поэтому важно выделить компоненты общения:

– коммуникатор – тот, кто инициирует общение, кто сообщает информацию;

– аудитория (реципиенты) – тот, кому говорят, сообщают информацию;

– сообщение – то, что говорят, содержание информации;

– средства общения – технические средства, благодаря которым информация попадает к получателю.

В преобладающем большинстве случаев решающее значение имеет содержательность общения, его насыщенность для дела смыслом (даже самая лучшая форма общения без содержательной части не может привести к желаемому результату). Однако удачно выбранная форма общения способствует достижению целей организации. Поэтому в каждом конкретном случае форма общения будет разной.

В связи с этим можно выделить две основные формы общения:

1) опосредованное (косвенное) – через посредников, по телефону, факсу, посредством обмена телеграммами и т. п.;

2) непосредственное (контактное) – вступление собеседников в контакт «с глазу на глаз», непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое восприятие партнеров и их поведение. В данном случае применяются два вида коммуникаций: вербальные (речевые) и невербальные (жесты, мимика, тембр голоса и т. п.).

Поскольку наибольший удельный вес в общении занимают вербальные коммуникации, умение говорить является важной составной частью авторитета менеджера и эффективности достижения целей организации. Люди теряют уважение к косноязычным, проникаясь уважением к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью. Слово – это раздражитель, на который сердечно-сосудистая система реагирует так же, как и на физические нагрузки. Поэтому впечатление о руководителе (особенно первое) в значительной степени складывается по тому, насколько он умеет пользоваться словом. («Умен ты или глуп, велик ты или мал, не знаем мы, пока ты слово не сказал». Саади). Требования, которым должна удовлетворять речь руководителя, многообразны. Здесь важны простота и доходчивость, художественная выразительность и эмоциональность, интонация, дикция и др.

Чтобы понять, почему одни менеджеры в процессе общения добиваются успеха, а другие терпят неудачу, необходимо выявить роль информации, которая проходит по каналам общения в организации, данная информация может быть разделена на три категории:

1) функциональная, передается всем или определенной (заинтересованной) в ней группе лиц для того, чтобы они могли выполнять свои функции. Это информация о политике, целях и задачах организации, директивы и т. п. Она поступает в разных направлениях (вертикально и горизонтально) независимо от степени централизации или децентрализации фирмы. Традиционно обмен такой информацией называется формальным общением, так как она передается по официальным каналам организации;

2) координационная, циркулирует между функциональными подразделениями организации (например между отделом сбыта и отделом маркетинга). Поток координационной информации обычно движется в горизонтальном направлении. Необходимое общение здесь происходит при встречах, посредством телефона, служебных писем, объявлений и др. По сути, это общение (взаимодействие), связанное с организацией совместной деятельности по решению задач фирмы;

3) оценочная информация имеет отношение к таким понятиям, как статус и уважение сотрудников, восприятие партнерами по общению друг друга. Каналы передачи оценочной информации обычно включают награды, поощрения за заслуги, поощрительные письма с благодарностью за выдающийся вклад в деятельность организации.

^ Организация общения. Общение отличает то, что в его процессе информация не только передается, но и формируется, уточняется и изменяется. Каждый менеджер заинтересован в том, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, не просто им была принята, но и достигла главной цели. Все это указывает на то, что менеджер должен соответствующим образом организовать общение. Слагаемыми организации общения являются его цель, подготовка, непосредственное общение, решение (рис. 24).





Рис. 24. Организация (технология) общения


^ Цель общения. Процесс общения начинается с формулировки идеи. Этот шаг называется идеизацией, т. е. человек, который хочет общаться, должен передать появившуюся идею. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т. п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Это особенно важно при выборе тактики общения. Чтобы идею менеджера понял и осознал собеседник, он сам должен иметь о ней четкое представление: что он хочет получить в результате воплощения идеи и какого характера воздействие необходимо оказать на партнера по общению, чтобы цель была достигнута.

Практика показывает, что многие идеи не реализуются лишь потому, что у менеджера нет ясности и продуманности постановки вопроса.

^ Подготовка к общению. В процессе подготовки к общению рекомендуется подумать о том, как вы поведете себя, если:

– ваш собеседник во всем согласится с вами;

– решительно возразит и перейдет на повышенный тон беседы;

– не отреагирует на ваши доводы;

– проявит недоверие к вашим словам и мыслям;

– попытается скрыть свое недоверие.

Таким образом, подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:

– участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;

– следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкая музыка, возможность вмешательства в беседу других лиц и т. п.);

– необходимо настроиться на беседу, исключив у себя переживания, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению;

– следует успокоить себя, если предстоящая беседа вызывает слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться;

– необходимо подавить у себя чувства, отрицательно влияющие на правильность восприятия собеседника (например чувство симпатии-антипатии);

– перед беседой, если есть возможность, следует познакомиться с данными на собеседника, имея при этом в виду, что они могут повлиять на процесс восприятия;

– надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них, т. е. на этом этапе анализируются участники общения (мужчина, женщина, темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества), тема и оценивается сложившаяся ситуация.

Каждая личность характеризуется потребностями, мотивациями деятельности, интересами, присущими только ей. Поэтому менеджер на стадии подготовки к общению должен учитывать все мотивы и выбрать из имеющегося арсенала наиболее эффективные средства воздействия на партнера уже на стадии непосредственного общения.

Важно не только оценить своего будущего собеседника и сложившуюся ситуацию, но и продумать манеру своего поведения, чтобы эффективно управлять им, создавать своим личным поведением и поступками благоприятные условия для общения, выяснить ситуацию и тему общения, проработать в соответствии с проблемой дополнительный материал.

^ Определение стратегии и тактики общения. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, чем можно пожертвовать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы.

Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые».

Открытыми называются такие вопросы, на которые нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится, отвечая на него, рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста,...», «Что вам известно про... ?», «Как вы думаете...?», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?».

Открытые вопросы являются незаменимыми, когда целью является получение информации.

Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, т. е. такие, на которые необходимо ответить «да – нет». Эти вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п.

^ Процесс непосредственного общения. Оно начинается с создания контакта. Эта фаза связана с преодолением определенного психологического барьера. Некоторым лицам этот барьер кажется таким непреодолимым, что они отказываются вообще обращаться к кому бы то ни было. Чтобы такого не происходило, менеджер должен знать, что любой собеседник подвергается воздействию со стороны авторитета инициатора беседы; содержания беседы; достаточности (недостаточности) информации по обсуждаемой теме; силы личности (рис. 119). В процессе общения судьба беседы зависит буквально от первых минут. В эти минуты нужно установить контакт, создать психологический комфорт, настроить интеллект беседующих в унисон. Для этого опытные специалисты рекомендуют готовить свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным. Такой вопрос и его энергичное разрешение определяют положительный эмоциональный тонус собеседников и чувство результативности.





Рис. 24. Факторы воздействия на собеседника


Начальная фаза общения может осуществляться либо частично, либо вообще пропускаться. Вместе с тем считается, что на данном этапе создается мост между партнерами по общению. Именно по этой причине на начальной фазе важно проявить искренний интерес к личности собеседника, к его проблемам, корректно отнестись к различным аспектам беседы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи начальной стадии общения:

– установление контакта (задаете, например, такие вопросы: как долетели? как устроились и отдохнули? какие ваши первоочередные пожелания? как самочувствие? и т. д.);

– создание приятной атмосферы для общения (удобная мебель; нормальные физико-химические условия; предложите чай, кофе, другие напитки; приятно улыбнитесь);

– привлечение внимания (говорите о том, что интересует вашего собеседника, акцентируйте внимание на вещах, которые он больше всего ценит);

– пробуждение интереса к беседе (найдите такие нюансы в вашей идее, которые неизвестны собеседнику, но важны для обоих).

^ Передача (получение) информации. Эта фаза логически продолжает начало беседы и одновременно является барьером для перехода к фазе аргументации. Цель этой части общения состоит в решении следующих задач: сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявление мотивов и целей собеседника; передача собеседнику запланированной информации; анализ и проверка позиции собеседника.

Передача информации – это процесс общения между менеджером и собеседником.

В этом контексте можно выделить следующие элементы:

– информирование собеседника;

– постановку вопросов;

– слушание собеседника;

– наблюдение за реакциями собеседника;

– анализ реакций собеседника.

Особую сложность в процессе общения составляет проблема умения слушать. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего». Специалисты в области менеджмента говорят о том, что умение слушать является одним из главных показателей культуры человека.

По манере слушания можно выделить три типа слушателей: а) внимательные; б) пассивные; в) агрессивные.

Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу беседы и тем самым располагает собеседника к высказыванию. Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к беседе вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы. Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия. Во всем этом важнейшую роль играют голос, речь, поза, жесты. Достаточно, скажем, ведущему беседу принять «позу обороны», как у собеседника начнут напрягаться мышцы, и он незамедлительно почувствует внутреннее желание быть как бы наготове. И наоборот, стоит «ведущему» только расслабиться, как та же реакция проявится и у ведомого.

Умение слушать – дело не столь простое, как это может показаться на первый взгляд. Исследования показывают, что не более 10% людей умеют выслушать собеседника. «Никто так ярко не признает свое невежество, – говорил Саади, – как тот, кто, слушая рассказ другого, прерывает его и сам начинает говорить». Поэтому каждому из нас приятно общаться не с тем, кто хорошо говорит, а с тем, кто умеет слушать. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя.

Несколько рекомендаций по решению проблемы «уметь слушать собеседника»:

1) когда вы слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге (это касается и телефонных разговоров); никогда не отвечайте на телефонный вызов без карандаша в руке;

2) пытайтесь сводить к минимуму и вовсе исключить то, что отвлекает ваше внимание;

3) научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;

4) установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постараетесь нейтрализовать их действие; в состоянии сильного эмоционального возбуждения вы слушаете не очень хорошо;

5) когда вы слушаете, спросите себя: «В чем цель говорящего? В чем моя цель как слушателя?».

В беседе иногда возникают ситуации, вызывающие раздражение руководителя. Однако он не вправе позволить себе выплеснуть наружу огорчение и гнев;

6) когда вы слушаете, нельзя обдумывать следующий вопрос (готовить контраргументы);

7) сконцентрируйте внимание на сущности предмета беседы и отбросьте все второстепенные вопросы.

Аргументация. В момент аргументации необходимо продумать вопросы, которые вы будете задавать, а также предусмотреть возможные варианты ответов на них. Вместе с тем следует просчитать варианты уточнений и вопросов, которые может задать вам ваш партнер по общению, а также возможные ответы на его вопросы. В процессе этой работы появятся аргументы, которые вы будете использовать для утверждения своей позиции (ссылка на конкретные документы, на лучшие предприятия, имеющийся опыт и т. п.).

С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Вот некоторые правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации:

1) оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

2) темпы и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;

3) аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;

4) следует избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих восприятие сказанного.

^ Подведение итогов делового общения. Искусство общения проверяют после состоявшегося разговора. Результаты беседы не следует переоценивать, так как посредством одного разговора не всегда удается достичь стратегических целей общения и понять собеседника.

В процессе анализа беседы следует внимательнейшим образом оценить отношение собеседника к тем событиям, людям и фактам, по поводу которых собственно и состоялась беседа. Анализируя свои записи и итоги, выявляются нерешенные задачи, и намечается план будущей беседы.

Решение – заключительный элемент процесса общения. Подводятся общие и частные итоги беседы, оговаривается полученный результат; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.

Подводя итог изложенному, следует сказать, что межличностное общение базируется на навыках, которые постоянно совершенствуются в процессе всей трудовой деятельности менеджера. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, без которых невозможно эффективное управление организацией.

В заключение приведем еще несколько рекомендаций и правил делового общения.

Деловое общение, как рекомендует Дейл Карнеги, требует соблюдения следующих основных правил.
^ А. Шесть способов расположить к себе людей
1. Улыбайтесь.

2. Проявляйте искренний интерес к другим людям.

3. Называйте людей по имени и отчеству.

4. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

5. Будьте хорошим слушателем.

6. Давайте другим почувствовать их значительность.

Б. Двенадцать правил, которых следует придерживаться

при обсуждении спорных вопросов

1. Уклоняйтесь от спора.

Проявляйте уважение к собеседнику

2. Придерживайтесь дружелюбного тона.

3. Проявляйте уважение к мнению другого.

4. Проявляйте сочувствие к чувствам собеседника.
^ Поймите точку зрения и мотивы поведения собеседника
5. Дайте собеседнику выговориться.

6. Поставьте себя на его место.

7. Если вы не правы, признайте это.

Убеждайте!

8. Создайте впечатление, что идея принадлежит собеседнику.

9. Задавайте вопросы так, чтобы собеседник отвечал вам.

10. Иллюстрируйте свои идеи.

11. Взывайте к благородным побуждениям.

12. Бросайте вызов.
^ В. Девять способов оказания влияния на человека без нанесения обиды
Как критиковать человека?

1. Начинайте с похвалы.

2. Возьмите часть вины на себя.

3. Делайте замечания в косвенной форме (осуждайте плохие результаты, а не человека).

Как вдохновлять людей?

4. Авансируйте.

5. Хвалите человека за самый скромный успех.

6. Старайтесь убедить человека, что он способен на гораздо большее.

7. Дайте указания в форме просьбы.

Как сообщать человеку неприятные вещи?

8. Дайте возможность человеку сохранить веру в себя.

9. Отказывая людям, старайтесь «подсластить пилюлю».


^ 7. Роль менеджера по разрешению конфликтных ситуаций


Проблема конфликта охватывает все виды и уровни отношений человека с объективной действительностью. В связи с взрывным ростом конфликтности, прежде всего в сфере предпринимательской деятельности и наемно-трудовых отношений, перед обществом остро встал вопрос о необходимости управления конфликтами в этих областях, прогнозирования их возникновения и последствий.

Самое общее определение конфликта (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776). В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Эти причины и являются движущей силой развития общества, они выполняют полезные функции.

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В.И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу «конфликтных теорий». Нельзя не отметить, что в марксизме проблема конфликта получила упрощенное толкование. По сути, он сводился к столкновению между антагонистическими классами.

Свое теоретическое обоснование проблема конфликта получила в конце XIX – начале ХХ вв. Английский социолог Герберт Спенсер (1820–1903 гг.), рассматривая социальный конфликт с позиции социал-дарвинизма, считал его неизбежным явлением в истории общества и стимулом общественного развития. Такой же позиции придерживался немецкий социолог, основоположник «понимающей социологии» и теории социального действия Макс Вебер (1864–1920 гг.). Его соотечественник Георг Зиммель (1858–1918 гг.) впервые ввел термин «социология конфликта». На основе его теории «социальных конфликтов» позже возникла так называемая «формальная школа», представители которой придают противоречиям и конфликтам значение стимуляторов прогресса.

В зарубежной теории конфликтов наибольшую известность получили концепции, представленные на рис. 25.

В отличие от теории структурного функционализма, представители которой выносят конфликты за пределы социальной системы как нечто несвойственное для нее, Л. Козер доказывает, что конфликты являются продуктом внутренней жизни общества, т. е. он делает упор на их стабилизирующую роль в развитии социальной системы.





Рисунок 25. Три концепции социального конфликта


Но концепция «позитивно-функционального конфликта» господствовала недолго. В середине 60-х гг. XX в. Ральф Дарендорф выступил с обоснованием «конфликтной модели общества».

^ Суть его концепции такова:

– каждое естество подвержено изменению в любой момент;

– социальные изменения вездесущи;

– каждое общество может испытывать социальный конфликт в любой момент;

– социальный конфликт вездесущ;

– каждый элемент общества способствует его изменению;

– каждое общество опирается на принуждение одних его членов другими.

Р. Дарендорф пишет: «Тот, кто умеет справиться с конфликтами путем их признания и регулирования, тот берет под свой контроль ритм истории. Тот, кто упускает такую возможность, получает этот ритм себе в противники».

Среди концепций, претендующих на универсальность, – «общая теория конфликта» Кеннета Боулдинга.

Из основных положений теории К. Боулдинга следует, что:

– конфликт неотделим от общественной жизни;

– в природе человека лежит стремление к постоянной вражде с себе подобными;

– конфликт можно преодолевать или ограничивать;

– все конфликты имеют общие тенденции развития;

– ключевым понятием конфликта является конкуренция.

Конкуренция шире понятия конфликт, так как не каждая конкуренция переходит в конфликт, если у сторон нет осведомленности о факте их соперничества, в подлинном конфликте должны присутствовать осведомленность сторон и несовместимость их желаний.

Конфликтология в России начинает развиваться по-настоящему только сейчас, когда в ходе изменения естественного устройства государства мы столкнулись с рядом острейших трудовых и межнациональных конфликтов.

Социальный конфликт представляет собой процесс, в котором индивид или группа индивидов стремятся к достижению собственных целей путем устранения, уничтожения или подчинения себе другого индивида или группы индивидов.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и сближаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление, для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится динамичнее и эффективнее, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем в развитии.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т. п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 6.26.

Конфликт не возникает вдруг. Причины его накапливаются и зреют иногда длительное время.

^ В процессе вызревания конфликта можно выделить 4 стадии:

1) скрытую, обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах «иметь» и «мочь». Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина – стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству;

2) напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство. Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позиции сотрудничества, напряженность понижена – при примиренческом подходе и очень сильна – при непримиримости сторон;

3) антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4) несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт.





Рис. 6.26. Модель конфликта


В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В связи с этим важно проанализировать функции конфликта.

Конструктивные (позитивные) функции конфликта.

^ К ним относятся:

– функция разрядки напряженности между антагонистами, «выхлопного клапана»;

– «коммуникативно-информационная» и «связующая» функции, в ходе осуществления которых люди могут проверить друг друга, лучше узнать друг друга и сблизиться;

– функции стимулятора и движущей силы социальных изменений. Л. Козер: «Группы или системы, которым не брошен вызов, более неспособны к творческой реакции»;

– функция содействия формированию социально необходимого равновесия;

– гарантии развития общества путем вскрытия противоположных интересов, возможностей их научного анализа и определения необходимых изменений;

– оказание содействия в переоценке прежних ценностей и норм;

– оказание содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы.

Деструктивные (негативные) функции конфликта, т. е. условия, мешающие достижению целей. ^ Это такие, как:

– неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

– малоэффективная степень сотрудничества между конфликтующими сторонами;

– абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

– представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

– ограничение и полное сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;

– увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения;

– смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;

– возможность подготовки к новому витку конфликта.

Задача управления конфликтом состоит в том, чтобы не допустить его разрастание или постараться снизить его негативные последствия.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер, поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

^ Типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов (рис. 27).




Рис. 27. Основные типы конфликтов


1. ^ Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. ^ Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3^ . Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт, другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. ^ Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытый конфликт затрагивает обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникшие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

^ Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

Наиболее общими причинами социальных конфликтов являются:

– различное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведение;

– неравное поведение людей в императивно координированных ассоциациях (одни – управляют, другие – подчиняются);

– разлад между ожиданиями и поступками людей;

– недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации;

– недостаток и некачественность информации;

– несовершенство человеческой психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней.

Универсальный источник конфликта представляет собой несовместимость претензий сторон из-за ограниченности возможностей их удовлетворения.

Среди основных, наиболее характерных, определяют следующие причины конфликтов в организации (рис. 28):

1) недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения таких конфликтов с очевидностью вытекают из характера самих недостатков;

2) усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, упрощением порядка делегирования полномочий;

3) ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта;

4) недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею;

5) необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт;

6) противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам;





Рис. 28. Источники возникновения конфликтов


7) различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтные ситуации. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива;

8) неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна;

9) неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта;

10) недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т. п.;

11) психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию, найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

^ Методы разрешения конфликтов. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранить конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 29). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.





ochishenie-organizma-ot-shlakov-i-solej-iz-knigi-g-p-malahova-ochishenie-organizma-i-zdorove-interesnoe-teoreticheskoe-obosnovanie-ochistitelnomu-processu-dal-b.html
ochishenie-razvitih-elektrosetej-ot-neadekvatnih-transportnih-potokov-s-primeneniem-specialnih-fazosdvigayushih-transformatorov-fst.html
ochisti-um-li-syan-chenyu-eshyo-odnomu-intellektualu-kotorij.html
ochistit-pochtovij-yashik-novie-izvestiya-kira-vasileva-05062008-096-str-1-2.html
ochistka-dimovih-gazov-stroitelnie-normi-i-pravila-normi-proektirovaniya-kotelnie-ustanovki-snip-ii-35-76.html
ochistka-hromosoderzhashih-stochnih-vod.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-iv-vojcehovskij-a-i-v-65-zagadki-bermudskogo-treugolnika-i-anomalnih-zon.html
  • notebook.bystrickaya.ru/hranitel-stranica-43.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tema-model-formirovaniya-nalogovoj-politiki-organizacij-optovo-roznichnoj-torgovli.html
  • abstract.bystrickaya.ru/2-analiz-urovnya-ekonomicheskoj-effektivnosti-rup-maz-plan-meropriyatij-obespechivayushih-dostizhenie-celevih-parametrov.html
  • education.bystrickaya.ru/34inventarizaciya-imushestva-i-obyazatelstv-i-sverka-raschetov-vedushij-yuriskonsult.html
  • studies.bystrickaya.ru/igrovie-momenti-i-opornie-konspekti-na-urokah-istorii-chast-13.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/upravlenie-kachestvom-osnovnaya-obrazovatelnaya-programma-visshego-professionalnogo-obrazovaniya-napravlenie-podgotovki.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-2-sushestvuyushaya-sistema-upravleniya-zakon-penzenskoj-oblasti.html
  • desk.bystrickaya.ru/plan-izdanij-uchebnoj-uchebno-metodicheskoj-i-nauchnoj-literaturi-na-pervoe-polugodie-2009-g-utverzhden-na-zasedanii-uchenogo-soveta-spgutd-stranica-2.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tema-organizaciya-vosproizvodstvennogo-investicionnogo-processa-na-predpriyatiyah.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/vozmozhnosti-ispolzovaniya-a-f-zavalnyuk-zav-kafedroj-prof-d-t-n.html
  • report.bystrickaya.ru/informacionnaya-informacionno-metodicheskaya-chast-uchebnaya-programma-dlya-specialnostej-1-24-01-01-pravovedenie.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/preimushestva-i-nedostatki-cifrovoj-pechati.html
  • notebook.bystrickaya.ru/informacionnij-byulleten-mart-2009-god.html
  • lesson.bystrickaya.ru/sozdanie-pravovoj-i-normativno-metodicheskoj-bazi-ohrani-truda.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/razvitie-mishleniya-rebyonka-predmet-i-zadachi-psihologii-kak-nauki.html
  • textbook.bystrickaya.ru/izd-vo-god-str-stranica-6.html
  • composition.bystrickaya.ru/plan-lekcij-po-nevrologii-i-medicinskoj-genetike-dlya-studentov-4-kursa-lechebnogo-fakulteta.html
  • essay.bystrickaya.ru/bilet-3-31-kollektivnaya-tvorcheskaya-deyatelnost-kak-sredstvo-organizacii-obrazovatelnogo-processa-mladshih-shkolnikov.html
  • learn.bystrickaya.ru/gazprom-obyavil-tender-na-podgotovku-reklami-v-ramkah-sponsorstva-ligi-chempionov-uefa.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-discipline-informacionnie-sistemi-v-ekonomike-dlya-specialnosti.html
  • thescience.bystrickaya.ru/gradostroitelnoe-razvitie-municipalnih-obrazovanij-ageshina-e-yu-vrublevskayae-g-galichanin-e-n-ivanovav.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/zasedanie-podkomiteta-po-antikrizisnomu-upravleniyu-komiteta-tpp-rf-po-bezopasnosti-predprinimatelskoj-deyatelnosti.html
  • crib.bystrickaya.ru/kachestvennie-svojstva-programmnogo-mnogoobraziya-neyavnih-differencialnih-sistem-01-01-02-differencialnie-uravneniya-i-matematicheskaya-fizika.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/voprosi-otvetstvennosti-nedropolzovatelej-za-narusheniya-zakonodatelstva-v-oblasti-ekologii-i-ohrani-okruzhayushej-sredi.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/psihologicheskaya-astrologiya-transaktnij-analiz-e-berna-i-dialekticheskij-arhetip.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-discipline-upravlenie-selskohozyajstvennim-proizvodstvom-fakultet.html
  • predmet.bystrickaya.ru/semantika-i-upotreblenie-drevnerusskih-lichnih-sobstvennih-imen.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-8-poryadok-vedeniya-i-oformleniya-trudovih-knizhek-e-a-novikov-novikov-evgenij-aleksandrovich-nachalnik-otdela.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/zemleustrojstvo-gosudarstvennij-zemelnij-kadastr-i-monitoring-zemel.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/programma-naimenovanie-disciplini-teoriya-politiki-kak-instrument-racionalizacii-gumanitarnogo-znaniya-rekomenduetsya-dlya-napravleniya-ij-podgotovki-specialnosti-ej.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/osnovnie-cherti-russkogo-barokko.html
  • bukva.bystrickaya.ru/prezident-skazal-v-zonu-vechernyaya-moskva-minaev-sergej-17112006-212-str-6.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tzvetana-raleva-k-voprosu-o-sopostavitelnom-izuchenii-morfologicheskih-kategorij-russkogo-i-bolgarskogo-yazkov.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-5kak-zainteresovat-lyudej-kniga-kotoraya-rashoditsya-bistree-bcex-knig-b-mire.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.